COMPRAR OU NÃO COMPRAR; EIS A QUESTÃO!

ANTES DE COMPRAR ALGO, 

FAZER AS SEGUINTES PERGUNTAS:

1) Estou precisando mesmo disso pra agora? Sim? Não?  Vou precisar no futuro? E iriei aproveitar agora porque está com um ótimo preço.

2) Posso deixar isso para comprar em outra ocasião? Sim? Não?

3) Esse dinheiro que vou gastar nisso agora, não irá me fazer falta no futuro?

4) É uma oportunidade única?

5) Tenho dinheiro o suficiente para pagar a vista? E não ficar fazendo mais dívidas.

6) Posso substituir esse por outro produto similar e mais barato?

7) Se comprar isso agora, vou usar logo isso? Ou vou usar somente uma vez e depois deixar sem usar num canto?

8) Posso fazer dívidas agora? Caso eu compre parcelado?

9) Não irei ficar no vermelho?

10) Comprar parcelado é realmente uma boa saída  para mim?

11) Essa compra  (serviço) pode ser considerado um GASTO ou um INVESTIMENTO?

VERMELHO EM RESTAURANTES E LANCHONETES

ESTRATÉGIA

Vermelho em Restaurantes e Lanchonetes: 

PARA DAR FOME E SEDE, INCONSCIENTEMENTE. E com isso gastar mais: $$$

ÉTICA DA CONVENIÊNCIA ESTÁ EM UM TERRENO PERIGOSO

Ela induz a pensamentos extremamente negativos, com a ausência de princípios mais sólidos. Pensar bem, nos faz bem, então vamos pensar em ética conveniente.  É aquilo que eu faço porque é bom pra mim. Essa ética quando é marcada pela conveniência ela entra num terreno extremamente perigoso que é do relativismo ético.
Em outras palavras, é aquilo que eu estou desejando, aquilo que eu estou precisando, naquilo que é o meu interesse imediato. Justificando eu faço assim porque é o único jeito que eu posso fazer, se não ser desse jeito o que eu posso fazer. Sendo que não é necessariamente assim.
A ética da conveniência aparece na cola dentro da escola, quando a gente cola ou colávamos na escola, justificando o motivo que se eu não colar não irei conseguir obter uma boa nota. Isso é a conveniência.
Ou então aquele que diz: Pra eu fazer essa licitação dentro do governo, eu preciso colocar um preço mais alto para que depois eu possa fazer a redução. Isso é a conveniência.
A ética da conveniência nos induz a um pensamento extremamente negativo, que é a ausência de princípios éticos mais sólidos, que não sejam voláteis, que não sejam volúveis, que não desapareça a primeira vista quando se balança algo que precisaria ser feita da maneira correta, como deveria ser feito. 

A ética da conveniência é bem utilitarista e por isso bem perigosa.
É essa ética da conveniência que mergulhando fundo dentro do ditado popular que diz: A ocasião faz o ladrão. A pessoa que acredita que a ética tem que ser pela minha conveniência e não por aquilo que se entende, nessa hora a ocasião faz o ladrão, porque criada a circunstância aí é perigoso.

ADMINISTRAÇÃO EFICAZ DE CONFLITOS

Se você não faz parte da solução, então faz parte do problema. 

Mas, aí você vai dizer: Mas, como se eu não faço parte da solução, então eu faço parte do problema? Com certeza  Existe alguma outra alternativa? Não. Pois, eu posso ser útil ou não.

Mas, aí você vai dizer. Mas, eu posso ser neutro então. E realmente você esta certo, você pode ser neutro. Porém, mais tarde, alguém vai tomar a decisão por você.

Mas então, o que é administrar conflitos? Administrar conflitos é chegar num acordo satisfatório, (um consenso) para os envolvidos, em que ambos os lados foram ouvidos e respeitados.

Agora, quais são os motivos que leva a administrar conflitos: 

1. Mudanças nos processos organizacionais;
2. Pressões causadas pela globalização;
3. Competividade e produtividade; 
4. Novos processos da gestão empresarial;
5. Maior interação com chefias e colaboradores.

Quando começamos a administrar conflitos? 

Quando nossos interesses (pessoais ou grupais) são ameaças.

No trabalho existem dois tipos básicos de conflitos: Interpessoal e o outro é Organizacional.

A melhor boa saída para ambos os lados chegarem a um acordo - É cada lado abrir mão de uma coisa e  outro lado também abrir mão de alguma coisa. Tentar chegar na colaboração mútua. Algo, que não se faz por decreto, por exemplo: A partir de amanhã todo mundo terá a obrigação de colaborar com todo mundo, deve-se evoluir ao longo de um processo e que envolve também comprometimento. Dessa forma ambos os lados chegam a um acordo equivalente bom para ambas as partes.

COMO SE IMPOR-SE DIANTE DE INSULTOS NO TRABALHO?

DIFERENÇA ENTRE SER LÍDER E SER CHEFE

QUADRO DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

                       FONTE: Idalberto Chiavenato

Editora Campus/Elsevier

ALGUNS ICÓNES QUE DÃO SUPORTE A ARÉA DA ADMINISTRAÇÃO BRASILEIRA

Max Gehringer, Começou sua carreira como office-boy na antiga fábrica da Cica, em Jundiaí. Graduou-se em Administração de Empresas. Foi escolhido como um dos 30 Executivos Mais Cobiçados do Mercado em pesquisa do jornal Gazeta Mercantil, em janeiro de 1999. Foi um dos cinco finalistas do prêmio Top of Mind em 2005 e 2006 na categoria Palestrante.

Bernardo Rocha de Rezende, conhecido como Bernardinho, forma em Ciências Econômicas, palestrante e escritor.

Idalberto Chiavenato nascido em 1936 no interior do estado de São Paulo, é autor brasileiro na área de administração de empresas e de recursos humanos tendo seus livros utilizados por administradores no Brasil, países da América Latina, Portugal, Espanha e países africanos de língua portuguesa. Atualmente, o Professor Chiavenato atua como conselheiro no Conselho Regional de Administração do Estado de São Paulo (CRA-SP) e Presidente do Instituto Chiavenato de Educação. É um dos autores nacionais mais conhecidos e respeitados na área de Administração de Empresas e Recursos Humanos.

Daniel Godrin e seu filho Daniel Godrin Júnior, juntos formam a dupla que realizam palestras motivacionais, bastante reconhecida em todo território nacional.

GURO DA ADMINISTRAÇÃO BRASILEIRA

IDALBERTO CHIAVENATO. Fundador e Presidente do Instituto Chiavenato, Idalberto Chiavenato é Doutor (PhD) e Mestre (MBA) em Administração pela City University of Los Angeles-CA, EUA, especialista em Administração de Empresas pela FGV-EAESP, graduado em Filosofia/Pedagogia, com especialização em Psicologia Educacional pela USP e em Direito pela Universidade Mackenzie.

É professor honorário de várias universidades do exterior e renomado palestrante ao redor do Mundo.

É reconhecido autor de 39 livros abordando Administração, Recursos Humanos, Estratégia Organizacional, Comportamento Organizacional publicados no Brasil e no exterior.

É conselheiro do CRA-SP e membro vitalício da Academia Brasileira de Ciências da Administração ocupando a cadeira nº 47. Recebeu dois títulos de Doutor Honoris Causa por universidades latino-americanas e a Comenda de Recursos Humanos pela ABRH-Nacional.

Atividades

Fundador e atual presidente do Instituto Chiavenato, conselheiro do Conselho Regional de Administração de São Paulo e candidato na chapa de Roberto Cardoso á vice-presidência do Conselho Federal de Administração em 2011, Idalberto Chiavenato é reconhecido e solicitado palestrante por todo o Brasil, América Latina, Portugal e países de língua portuguesa na África. Ganhador da comenda de Recursos Humanos da ABRH-Nacional e Doutor Honoris Causa na América Latina continua produzindo suas pesquisas e conceitos em administração através de seus livros, muitos deles Best-seller de suas áreas como Teoria Geral da Administração, Gestão de Pessoas e Planejamento Estratégico.

FONTE: Site Administradores

• Administração para Administradores e Não-Administradores - Ed. Saraiva (2008) 272 páginas
• Introdução à Teoria Geral da Administração 7ª edição - Ed. Campus (2004) 634 páginas
• Administração nos Novos Tempos 2ª edição - Ed. Campus (2004) 648 páginas
• Carreira - Você É Aquilo Que Faz - Ed. Saraiva (2006) 153 páginas
• Cartas a um Jovem Administrador 2ª edição - Ed. Campus (2007) 164 páginas
• Construção de Talentos - Coaching & Metoring - Ed. Campus (2002)188 páginas
• Administração - Teoria, Processo e Prática 4ª edição - Ed. Campus (2006) 408 páginas
• Administração de Materiais - Ed. Campus (2005) 192 páginas

• Planejamento Estratégico - Ed. Campus (2004) 415 páginas
• Administração da Produção - Ed. Campus (2005) 200 páginas
• Administração de Vendas - Ed. Campus (2005) 200 páginas
• Teoria Geral da Administração Vol. I 6ª edição - Ed. Campus (2001) 695 páginas
• Teoria Geral da Administração Vol. II 6ª edição - Ed. Campus (2001) 560 páginas
• Gestão de Pessoas 3ª edição - Ed. Campus (2008) 624 páginas
• Princípios da Administração - Ed. Campus (2006) 375 páginas
• Introdução à Teoria Geral da Administração 3ª edição Compacta - Ed. Campus (2004) 528 páginas
• Comportamento Organizacional 2ª edição - Ed. Campus (2005) 539 páginas
• Administração Financeira - Ed. Campus (2005) 116 páginas
• Recursos Humanos - O Capital Humano das Organizações 9ª edição - Ed. Campus (2009) 522 páginas
• Administração Geral e Pública 2ª edição - Ed. Campus (2008) 514 páginas
• Os Novos Paradigmas 5ª edição - Ed. Manole (2008) 422 páginas
• Gerenciando com as Pessoas - Ed. Campus (2005) 335 páginas
• Administração Estratégica - Ed. Saraiva (2003) 286 páginas
• Planejamento e Controle da Produção 2ª edição - Ed. Manole (2008) 138 páginas
• Escolha seu Futuro - Ed. Saraiva (2008) 192 páginas
• História da Administração - Ed. Saraiva (2008) 230 páginas
• Empreendedorismo 3ª edição - Ed. Saraiva (2008) 281 páginas
• Visão e Ação Estratégica 3ª edição - Ed. Manole (2009) 205 páginas
• Administração de Recursos Humanos 7ª edição - Ed. Manole (2009) 308 páginas
• Desempenho Humano nas Empresas 6ª edição - Ed. Manole (2009) 184 páginas
• Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal 7ª edição - Ed. Manole (2009) 176 páginas
• Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho 6ª edição - Ed. Manole (2009) 246 páginas
• Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos 7ª edição - Ed. Manole (2009) 210 páginas

A ARTE DE GESTÃO

Por InfoMoney

Ser promovido a um cargo de chefia pode ser o desejo de muitos profissionais. Mas o tão sonhado posto pode virar pesadelo se a pessoa não souber gerenciar a sua equipe. Neste momento, é comum que os novos gestores errem por falta de experiência ou por excesso de vontade de querer acertar.

O coaching-executivo da Alliance Coaching, Pablo Aversa, explica que os erros acontecem porque as pessoas que são promovidas a um cargo de liderança não recebem treinamento.

Para que isso não ocorra, ele indica que as empresas promovam treinamentos tantos externo como internos, contratem serviços de coaching ou ainda desenvolvam um programa em que gestores mais experientes compartilhem ideias e escutem os novos gestores.

"Escolher um mentor pode ajudar. Converse com alguém que você confie, pode ser da mesma empresa ou até mesmo de fora. Este mentor se sentirá lisonjeado. Dificilmente alguém negará ajuda", acrescenta.

Outra maneira de evitar erros é não ter uma postura preestabelecida em mente. Além disso, o novo gestor tem de ser humilde ao lidar com a sua equipe, ou seja, assumir que está aprendendo.

11 principais erros

Para ajudar nesta nova etapa da carreira, o especialista indicou os principais erros cometidos pelos novos gestores. Confira:

Mesmo que o profissional tenha total conhecimento de sua área, ele não sabe tudo, já que a parte mais importante do trabalho ele ainda não domina: gerenciar pessoas. O conselho é que que o novo líder ouça as pessoas que estão ao seu redor e procure saber a opinião delas.

Todos da sua equipe sabem que você está no comando. Não é necessário demostrar todo o tempo que você é o chefe. O fundamental é que o novo gestor faça a diferença.

Não é porque alguma atividade feita por algum subordinado não é feita da mesma forma que você costuma fazer, não significa que necessariamente está errada.

Talvez você não tenha solicitado essa promoção e não esteja certo que poderá dar conta do trabalho. Mas não permita que isso faça com que você não exerça sua função da melhor maneira possível. Seus superiores não teriam colocado você neste cargo se eles não tivessem confiança que você pode dar conta do desafio.

Quem acredita que o chefe compreenderá que o novo gestor está ocupado e não precisa do seu tempo está enganado. Seu trabalho, da mesma forma como era antes de você virar um gestor, é apoiar seu chefe. Assegure-se que você dedica algum tempo para ele, para que ambos possam trocar informações e para receber direcionamento e treinamento.

Você não pode mais evitar problemas ou acreditar que eles vão se resolver sozinhos. Quando algo acontece é a sua função descobrir a melhor solução e fazer com que ela seja executada. Isso não significa que você não pode pedir opinião ou apoio dos demais. Você é a pessoa que tem que garantir que a questão está sendo devidamente encaminhada.

Ser chefe não representa que você não pode rir, demonstrar emoções, ou mesmo cometer um erro ocasional.

Os profissionais de sua equipe receberão pressão de todos os lados. Outras áreas da empresa podem querer culpar você por interfaces frágeis. Seu chefe pode querer informar todas as funções desagradáveis no seu departamento. O departamento de Recursos Humanos pode decidir que o nível salarial das posições classificadas na sua área está super-estimado. É sua função defender o seu time e se assegurar que eles são tratados da forma mais justa possível.

Mesmo que você tenha trabalhado ao lado dos profissionais da sua equipe durante anos, isso não significa que você os conhece. Entenda o que os estimula, como motivá-los, o que os deixa apreensivos ou preocupados. Conheça-os individualmente, porque essa é a única forma pela qual você pode gerenciá-los de maneira eficaz. Lembre-se que sua equipe é o que irá fazer com que você se saia bem ou não no desafio de ser um bom líder. Dê a sua atenção e dedique tempo para eles.

Goste ou não, como gestor você é responsável por tudo o que acontece no seu time. Por isso, você tem de construir canais de comunicação de forma que não haja surpresas. Não tem jeito: a responsabilidade vai de mãos dadas com a autoridade conquistada.

Outro erro comum é rotular as diferentes gerações que trabalham na empresa. Os gestores têm de saber aproveitar os diferentes tipos de profissionais. O mais importante é aprender a conviver, dessa maneira todos ganharão: a empresa, os profissionais e o chefe.

DNA EMPRESARIAL - IDENTIDADE CORPORATIVA COMO REFERÊNCIA ESTRATÉGICA

A DIFERENÇA ENTRE A MARCA E A IDENTIDADE CORPORATIVA

Muitas empresas por incrível que pareça não sabem o que é identidade corporativa. Identidade é um termo bastante polêmico porque ele foi confundido ao longo da história dos processos de gestão, com uma marca gráfica, com o que algumas pessoas chamam de logomarca. Então a identidade corporativa se a gente for procurar no google e se a gente for conversar com um profissional de design, ele pode dizer: eu vou desenhar a marca da sua empresa e isso é identidade corporativa. O que é algo equivocado, pois não se trata disso.

A identidade corporativa é o conjunto de características ou atributos que fazem com que a empresa seja única no mundo e não tenha nenhuma outra igual à ela, por essa razão que ela é o DNA.

Então se a gente for até Sócrates lá na filosofia clássica, ele vai nos ensinar que todas as coisas no mundo tem dois tipos de atributos. Os atributos essenciais que fazem com que as coisas serem o que são (que definem, que são a essência) e também os atributos acidentais, que são aqueles que ajudam a definir uma coisa num determinado momento, mais não são a essência (ou seja, são aqueles que a gente adquire durante a vida, mais podemos perder). E o grande problema é que as empresas muitas vezes confundem entre o que é acidental e o que é essencial.

Imagem é o contrário de Identidade: Imagem é o que eu pareço ser.

A Imagem eu só consigo influênciar. Já identidade eu sei o que é, eu sei como é que eu sou.

Marca é uma entidade construída com o principal objetivo de seduzir e fidelizar, seria seduzir o cliente e fidelizar o cliente. A Identidade é quem você é; quem você é algo abstrato que não necessariamente seduz a primeira vista com todos os seus atributos (seria o quem você é de fato). A marca eu retiro da identidade para uma marca poder ser construída, poder ser bem coerente. Eu retiro da identidade aqueles atributos que eu acho que irão seduzir e vou trabalhar em cima deles. Então se eu quero seduzir alguém irei pegar os pontos fortes para utilizar como arma de sedução e depois de fidelização.

Então a identidade é tudo, a marca é uma parte que eu utilizo para seduzir. A identidade é maior que a marca, a identidade é mais completa. A identidade seria equivalente à eu sem maquiagem me olhando no espelho, a marca seria eu se arrumando pra sair.

É preciso identificar que parte do mercado eu quero atender, porque ninguém atende todo mundo, nem a Coca-Cola, que é uma empresa grande consegue atender à todo mundo. Então é preciso identificar que [Público de Interesse] que atender (Público Alvo, já fica fora do padrão, porque é algo que só serve pra ser espetado). Então, é importante que a gente saiba quem a gente quer seduzir, ter o nosso Público de Interesse.

Eu tenho que identificar que público que eu quero antender. Quando se fala em DNA Empresarial, se trata de uma figura tridimensional.

Tudo depende do DNA da empresa. O DNA é uma elicóide tridimensional, eu não consigo definir uma figura tridimensional com um ponto só, eu preciso demais pontos para definir uma figura tridimensional. Esses quanto mais pontos eu tiver, menor será a minha distorção. Então, quais são esses pontos? Os outros funcionários, então é preciso juntos todo mundo dentro da empresa, mesmo que de maneira representativa, isso significa desde da menor hierarquia até o dono da empresa na mesma reunião, com isso depois é definido o DNA corporativo da empresa.

CORRO ALGUM RISCO AO ME TRANSFORMAR EM SÓCIO MINORITÁRIO?

Recebi uma proposta diferente de emprego em uma empresa familiar de pequeno porte. Diz uma pessoa - Como o dono mostrou muito interesse em me contratar, mas não pode cobrir o salário que ganho atualmente, ele me propôs, ser sócio minoritário com 5% de participação. Aparentemente é uma boa proposta, mais eu gostaria de saber se corro algum risco?

RESPOSTA: Sim, você corre riscos. Pois ao se transformar em sócio, independentemente do percentual de participação, você se torna uns dos responsáveis por eventuais dívidas da empresa, no caso mais extremo o de uma falência, você pode vir a ter os seus bens pessoais bloqueados. Então, primeiro você precisa pedir que o dono lhe mostre os dois últimos balanços anuais da empresa para você se certificar de que ela é sólida; se você não sabe analisar um balanço o que não é desabono, peça para algum amigo contador lhe dar uma explicação prévia, outro ponto importante é o da gestão - É claro que a última palavra será sempre de quem tem 95% do negócio, mas como sócio minoritário, legalmente você pedir explicações sobre as decisões tomadas e ter livre acesso aos documentos contábeis e financeiros, porém em empresas em que o dono sempre decidiu tudo sozinho, não é de se esperar que ele de repente esteja disposto a compartilhar seus planos estratégicos, logo você precisa perguntar para o dono, qual será o seu grau de liberdade para fazer perguntas e sugestões, se na conversa você sentir que o dono pretende trata-lo como empregado e não como sócio - Discuta um bônus anual até o limite de 5% do lucro, mas como empregado e não como associado, dessa forma teoricamente você receberia um montante para complementar o salário, mas sem arriscar a sua poupança - Isso porque teoricamente daí, você não teria acesso aos registros contábeis e aí tudo se resumo numa questão de confiança. Se o dono tem uma imagem de integridade no mercado, vale a pena você aceitar e finalmente não se mostre desconfiado em excesso ao negociar com o dono, se não você pode melar um boa negociação, converse com calma, com jeito e com respeito.

A parte mais assustadora da história, foi enfatizada de propósito, não para desencorajar ninguém, mais para informar.

CÂMBIO

Recentemente, uma declaração de um ministro brasileiro teve repercussão mundial, sendo citada na impressa internacional. O assunto foi chamado pelo ministro de “guerra cambial”.

O ministro usou a expressão para caracterizar alegoricamente o expediente utilizado por alguns países que estão desvalorizando a própria moeda, com o intuito de competir no mercado de exportação com produtos mais baratos.

1. Ref. a câmbio (política cambial)

2. Ref. a títulos de crédito, esp. a letras de câmbio, ou à cobrança dos valores que representam (ação [jurídica] cambial)

s2g.

3. Econ. Letra de câmbio, ou qualquer documento (título de crédito) que vale como promessa ou ordem de pagamento em dinheiro

[Pl.: -ais.]

[F.: câmbio + -al¹.]

ESTUDAR, COMO UM BOM INVESTIMENTO

Estudar não é uma medida de curto prazo, é uma medida de longo prazo.

Por isso investir em estudar significar, abdicar durante algum tempo de certos confortos pessoais. A fase final de crescimento da carreira profissional de uma pessoa vai até ali por volta dos 45 anos. Pois, a partir dessa idade os grandes saltos, aqueles que alguém consegue um aumento de 30% até 40% em uma única tacada, começa ficar em ritímo mais lento.

O QUE É PRECISO PARA SER UM CONSULTOR?

Para ser um consultor é preciso de duas coisas:

• Conhecimento e
• Capacidade de Convencimento

O consultor esta situado entre o empregado e o empresário. Da qual o empregado tem uma rotina de trabalho e quando surge alguma dúvida o chefe resolve. Já o empresário toma as decisões que julga serem as mais apropriadas para o momento. Portanto ser empresário envolve riscos e ser empregado é basicamente seguir um processo pré-estabelecido.

O consultor não tem, nem o poder do empresário e nem a rotina do empregado. O papel do consultor é a de avaliar uma situação e sugerir uma solução e ele tanto pode ficar apenas na sugestão, quanto colocar a mão na massa e resolver o problema.

Essa segunda modalidade vem crescendo no mercado de trabalho. O consultor operacional tem o seu plano aprovado pelo empresário, aí recebe uma delegação temporária de poder para transformar as suas sugestões em medidas práticas, com uma remuneração proporcional aos resultados. Portanto, ele tem que entender de vários setores e saber agir como um líder. No outro extremo estão os consultores especializados em uma coisa só, alguém por exemplo que propõe as bases para a implantação de um programa de qualidade de vida em uma empresa ou de um novo processo tributário. A pessoa que quer ser consultor (a) então deve decidir qual será o seu foco, uma coisa só ou várias coisas. Apenas sugerir ou também executar e enseguida ele(a) precisará de algo obvio: CLIENTES. Geralmente, consultores que iniciam após os quarenta anos, começam prestando consultoria às empresas em que eles já trabalharam, logo é essencial ter uma boa rede de contatos. E quanto cobrar? No ínicio, entre R$ 30,00 e R$ 100,00 por hora até adquir um nome no mercado.

Consultores tem que ser bom no quesito paciência. Pois quem tem a certeza da decisão a tomar, mas não tem o poder para impor as suas idéias, precisa ser muito paciente. A capacidade de convencimento que todo bom consultor deve ter é a soma de persuasão e paciência.

EXCESSO DE REUNIÕES

Talento em pauta

Texto de Bernt Entschev

Durante a rotina de trabalho nas empresas, sempre é deparada com muitas reuniões de trabalho ao longo da semana. Umas muito importantes, outras nem tanto. Alguns desses momentos são fundamentais para alinhar questões pendendes na empresa. São ocasiões em que decisões são tomadas, ações são criadas e outra infinidade de coisas realmente importantes são solucionadas. Reuniões muitas vezes são vistas como perda de tempo até porque frequentemente são mal conduzidas.

Existem três tipos de reuniões básicas. As informativas, nas quais comunicados são feitas mudanças explanadas e crises amenizadas. As consultivas, quando se pede conselhos, idéias ou apóio para alguma coisa. Dentre essas, o tipo de reunião mais importante são as reuniões decisórias. Ambas são importantes, desde que bem aproveitada.

Importância

Antes de marcar um encontro com outros profissionais que trabalham com você, pondere sobre a real necessidade dessa formalidade. Algumas pessoas gostam de marcar reunião para tudo. Porém muitos assuntos podem e devem, ser tratados de forma mais rápida. Por exemplo, a simples ação de ir à mesa de um colega e decidir ali, em pé mesmo, algum assunto, já resolve o que em uma renião, tomaria horas dos dois.

Pauta

Defina pauta para as reuniões. Não há porque agendar um horário simplesmente para "definir ações", É fundamental que todos os participantes da reunião saibam quais ações são essas antes de se encontrarem, para que eles pensem sobre o assunto e façam os levantamentos necessários e não sejam pegos de surpresa com nenhum assunto desconhecido.

Pontualidade

Seja pontual e exija que todos os envolvidos sejam também. Aliás, cabe aqui um lembrete: convide para a reunião somente as pessoas realmente necessárias para aquele assunto. Não há porque envolver pessoas que nada tem a ver com um assunto. Além de ocupar o tempo do indivíduo desnecessariamente, ele, certamente, não contribuirá em nada, correndo o risco de atrapalhar as pessoas que são realmente fundamentais ali. Mas, voltando a pontualidade, quando um dos participantes atrasar, não volte às coisas que já foram conversadas. Apenas pela que ele se inteire sobre o assunto posteriormente.

Tome Nota

Anote tudo que for dito. Nem mesmo quem tem boa memória consegue lembrar de tudo que é falado em uma reunião. Anotações são importantes para auxiliá-lo futuramente no cumprimento das tarefas ali forma tratadas, ou que venham a surgir em outros momentos.

DICAS

• Evite slides. Eles são muito bom para elucidar alguns assuntos. Porém eles consomem muito tempo. Dê preferência às discussões verbais, em que todos possam interagir.
• Aproveite esses momentos para discutir idéias. São nessas ocasiões em que os profissionais têm oportunidade de complementar os conhecimentos uns dos outros.
• Dê-se o direito de negar convites. Exceto àquelas que são realmente necessárias, algumas reuniões podem ser negadas e você tem todo o direito de optar por dar prioridade a seu trabalho.
• Não perca tempo "quebrando o gelo". Reuniões profissionais servem para resolver assuntos de trabalho e não para falar do tempo lá fora, ou da festa do último final de semana.

NA ERA DO CONHECIMENTO E DA INFORMAÇÃO

Estamos vivendo na era do CONHECIMENTO E DA INFORMAÇÃO. Até aí tudo bem. Mas, como pode-se ganhar dinheiro com isso? É possível sim, ganhar dinheiro com a era atual, sendo qualquer que seja o nome dado á ela, se fizer o que alguns de nossos privilegiados antepassados vem fazendo, desde do mais remoto dos tempos, que são: ESTUDAR, APRENDER, OBSERVAR, AVALIAR, PENSAR EM ALGO DIFERENTE E COLOCAR EM PRÁTICA E NÃO DESISITIR SE NÃO DER CERTO NA PRIMEIRA TENTATIVA.
Acadêmicos podem contradizerem esse comentário. Mas, estamos vivendo na era do conhecimento à vários anos já.

Em cada estágio do desenvolvimento da humanidade, sempre existiu uma maioria de pessoas, que simplesmente executavam o trabalho e uma minoria que ficava se perguntando se aquele trabalho poderia ser feito de maneira mais efeciente ou se não havia algo que pudesse substituir ou eliminar aquele trabalho. Esse restrito grupo capaz de ver o que as outras pessoas não viam, acabava mudando a meneira de como o mundo iria se comportar e não raramente ganhava mais dinheiro do que os outros ou mais prestigío, ou ainda mais poder.

A internet é fruto da nossa era de conhecimento, assim como a lâmpada elétrica foi à um século ou como a pólvora foi a mil anos; desde que o mundo é mundo, toda e quaisquer gerações sempre acharam que o desenvolvimento havia chegado ao apice, exatamente naquela época. E a nossa geração não é uma exceção, não é uma maravilhosa coincidência que o mundo vai evoluindo até chegar no momento perfeito e nos estamos vivos exatamente nesse momento, dá até pena das gerações que passaram e daquelas que virão. Por se colocar na crista da onda, a humanidade foi inventando nomes para as eras anteriores, nomes como: A ERA DA AGRICULTURA, A ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO, A ERA DA TECNOLOGIA, A ERA DA INFORMAÇÃO.
Parece até meio inocente chamar a era atual, de como: A ERA DO CONHECIMENTO. Porque o conhecimento atual certamente será considerado irrisório daqui à uns 50 anos (escreva isso no papél). Mas, as gerações futuras, não deixaram passar batido e poderá batizar de como: A ERA DO PÓS-CONHECIMENTO.

A HIERARQUÍA NAS EMPRESAS

O que tem mais peso numa escala hierarquíca de uma empresa? Coordenardor ou Supervisor? E qual a diferença entre Assistente e Auxíliar? Essa é uma questão pertinente. Pode acontecer de dois profissionais ocuparem funções com nomes iguais em duas empresas diferentes. Então um deles descobre que o outro ganha o dobro do que ele esta ganhando, e aí o que ganha menos pode achar que esta sendo explorado. Isso acontece porque no Brasil não existe ainda leis que regule a ordem hierarquíca da funções, cada empresa decide e adota a própria nomenclatura, mesmo nas funções mais altas. Na maioria dos casos, o cargo de Diretor tem mais peso que o cargo de gerente, mas há empresas em que o principal executivo tem o titulo de Gerente Geral e os Diretores se subordinam a ele. No caso de Coordenador e Supervisor, o primeiro pode ser chefe do segundo ou vice e versa. O que importa é o organograma de cada empresa, nele esta definida a ordem da escada hierarquíca. Há empresas em que Auxíliar e Assistente ganham o mesmo salário. E há empresas em que o cargo de Assistente é uma função privilegiada. A mesma coisa acontece com os nomes das diversas aréas das empresas; em uma Setor pode ser mais que Departamento e em outra pode ser o contrário. Essa salada de nomes raramente cria confusão dentro da própria empresa, mas pode ser um pequeno problema na hora de preparar um currículo. Como que um profissional que tem o cargo de Encarregado saberá que em outra empresa a qual pretende enviar o seu currículo: A função de Encarregado é equivalente a sua. E isso se resolve com uma frase, após escrever por exemplo: Encarregado de Relações com os Clientes, basta colocar no currículo, subordinado ao Gerente de Vendas. E se nem mesmo isso clarear a situação é só ser mais especifíco, por exemplo: Encarregado que é subordinado ao Gerente que é suburdinado ao Diretor.
Isso cuidado é importante porque algumas empresas passaram difíceis para enquadrar a primeira vista, como: Gestor ou Especialista. Um Gestor pode equivaler a um Auxíliar em uma empresa e a um Gerente em outra empresa, mais no fim o que importa não é como uma função chama, mas o quanto ela vale em cada empresa.

No Brasil não existe ainda leis que regule a ordem hierarquíca da funções, cada empresa decide e adota a própria nomenclatura, mesmo nas funções mais altas.

FORA DA EMPRESA, A EMPRESA É SUBORDINADA HÁ:

• mão-de-obra;
• concorrência;
• governo;
• fornecedores;
• sistema financeiro;
• sindicato;
• tecnologia;
• consumidores;
• comunidade.
  

NOVA MODALIDADE: PROPRIEDADE FRACIONADA

o que é propriedade fracionada?

É o percentual de uma parte de um ativo muito caro. O dono da fração ou cota desse ativo que pode ser ¼, 1/8 ou 1/10. Tudo irá variar do ativo, da empresa que opera e do contrato a ser assinado. Existe muitas variações. Seria a divisão do uso das partes. Propriedade Fracionada já é uma modalidade muito utilizada nos Estados Unidos e começa a ser divulgada no Brasil.

PROPRIEDADE FRACIONADA: NOVA MODALIDADE PARA AQUISIÇÃO DE IMÓVEL DE VERANEIO
João Francisco Regos - 28/04/2009

Em épocas de instabilidade econômica —em que qualquer investimento corre o sério risco de se transformar rapidamente em custo— a aquisição do imóvel de veraneio parece uma realidade distante para a maioria das pessoas. Aqueles que se deparam com uma oferta desta natureza, se vêm, na verdade, diante de uma série de dúvidas.
Primeira delas: como tornar real o sonho da segunda casa com um investimento que não nos comprometa? Segunda: vale o esforço para ter um lugar que utilizaremos somente três ou quatro vezes por ano? Terceira: é compensável o desgaste gerado com a manutenção desse imóvel, muitas vezes sendo necessária a contratação de um caseiro? E como lidar com a irritação ao chegar na casa de veraneio e ainda precisar limpá-la e arrumá-la?
Uma resposta pode estar na propriedade fracionada. Esse recurso permite que uma pessoa, juntamente com outras, seja titular de um direito real sobre determinado imóvel (a tão sonhada segunda casa). O fato de compartilhar deste direito, porém, não impede o uso exclusivo em determinados períodos, observadas as regras para o fracionamento do tempo de utilização. A grande diferença, quando comparamos esta estrutura com o time-sharing (tempo compartilhado), reside no fato da existência do direito de propriedade sobre o imóvel (ainda que sobre uma fração apenas).
Assim, o investimento para a aquisição de uma segunda casa pode ser viável. Já que não se trata da aquisição de um imóvel, mas sim, de parte dele, é possível comprar uma propriedade, ainda que não integralmente, e ao mesmo tempo desfrutar de toda ela com exclusividade. Trata-se de um sistema vantajoso para o construtor, que viabiliza imóveis de melhor qualidade e valor maior com a certeza de ter a venda facilitada; e para o comprador, que terá acesso a um imóvel que, em outra circunstância, não estaria ao seu alcance.
E as demais preocupações? Como lidar com elas, ainda mais no caso de uma propriedade dividida com terceiros? Já existem empresas especializadas no gerenciamento deste tipo de propriedade. Toda a relação com estas empresas é formalizada em contratos que garantem ao proprietário a tranqüilidade na manutenção do imóvel. Tal cuidado pode incluir a obrigação de guarda dos itens pessoais (tais como lençóis e objetos de decoração como porta-retratos e outros bens pessoais) e a colocação destes itens antes da chegada de cada proprietário. Dessa forma, é mantido o sentimento de que a propriedade é exclusiva.
Em alguns casos há até a possibilidade se trocar o período de uso da propriedade pelo de outras (mesmo que em outros países). Empresas especializadas já oferecem este tipo de intercâmbio no Brasil.
Vale lembrar que nosso ordenamento jurídico prevê todos os fundamentos necessários para a implantação e gozo da propriedade nestas condições. Outros Países adotaram formas distintas. A França, pioneira neste tipo de operação, dá ao empreendimento a natureza jurídica societária e obrigacional. A Espanha já lhe concede o direito de natureza jurídico-real, sendo o tempo de uso um fato diferenciado. Portugal o trata como um direito real de habitação periódica.
Ao se analisar a questão no Brasil depara-se com os princípios previstos na Constituição Federal. O artigo 5º, inciso XXII determina expressamente que a propriedade atenderá à sua função social. Já o artigo 170 dispõe que a ordem econômica, fundada na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, terá por fim assegurar a todos existência digna, conforme os ditames da justiça social, observados, entre outros princípios, o da propriedade privada.
Nosso Código Civil, como não poderia deixar de ser, assegura ao proprietário a faculdade de usar e gozar do bem, devendo exercê-lo em consonância com as suas finalidades econômicas e sociais. Ele também já contém disposições que permitem a aplicação do conceito. A constituição de condomínio ordinário parece-nos a melhor opção para regular a propriedade e sua utilização.
Nada há a limitar, portanto, a segurança jurídica que todos (sejam elas empreendedores, construtores e adquirentes) buscam principalmente tratando-se de conceito ainda não amplamente difundido. Basta-nos ser criativos e utilizar as ferramentas que já temos à mão.
Como se vê, o sonho da segunda casa pode se concretizar de forma mais fácil do que imaginamos.

QUAL É O TEMPO MÍNIMO QUE SE DEVE PERMANECER EM UM EMPREGO?

Qual o tempo mínimo que um profissional deva se manter num emprego, para que o profissional não fique com aquela imagem de que não deu certo? Então, a questão é... o profissional pode ficar com a imagem ruím quando é dispensado após pouco tempo no emprego e mesmo assim, isso vai depender de outros fatores, alguém que já teve 3 empregos e não deu certo em um, não precisa ficar muito preocupado, pois pode atribuir a esse fato a uma contratação errada, já para quem é dispensado logo no primeiro emprego e com pouco tempo de trabalho, precisará encontrar uma explicação bastante convicente para o fato, caso contrário será difícil conseguir um segundo.
Quem entrega a carta de demissão e depois sai atacando a ex-empresa na entrevista, essa não é uma boa idéia. O melhor é procurar outro emprego enquanto estiver empregado. Isso porque a quantidade de explicações que terá que dar na entrevista, será bem menor, do que se estivesse desempregado. Encontrar um motivo plausível para justificar o desejo de sair é o melhor. Por exemplo, justificando que o trabalho que esta atualmente é diferente daquele que foi oferecido. Também é recomendado assumir as culpas por não ter feito, quando no momento da contratação, invez de atribuir toda a culpa da situação à empresa.
Em entrevistas de emprego, falar mal da empresa anterior é equivalente a dar um tiro no pé e atacar o ex-chefe ou ex-colegas é equivalente a atirar nos dois pés, quando isso acontece, o entrevistador se coloca numa posição defensiva e a entrevista se transforma em um penoso interrogatório.
O melhor motivo que uma pessoa pode ter para mudar de emprego, não é que a empresa anterior ou a empresa atual é ruim, é de que ela é boa, mas a próxima será melhor.